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東藝總經理林宏鳴：“我們要慢慢讓市民養成欣賞藝術的習慣。”

　　十年前的7月1日，東方藝術中心在曾是一片農田的浦東丁香路開業。那時，出租司機都不熟悉丁香路在哪，觀眾好不容易跋涉至此看場演出，也被人調侃像去了趟蘇州。十年后的今天，這座上海第一個“吃螃蟹”，采用市場化方式運營的劇院，已然成為國內劇場市場化運營的典范之一。

　　按照北京道略演藝的統計，東藝去年的演出場次（594場）和觀眾人次僅次于國家大劇院，位列全國第二。而按照東藝總經理林宏鳴的說法，東藝每年上繳的管理費、利潤和企業所得稅，業內第一；同時，常年保持著每天同時售票的演出達100場以上，為全國僅見……這些都從側面印證了東藝運營的成功。最初的資源匱乏和地理位置不便，反倒讓東藝迸發了更猛烈的沖勁和開拓欲，打造出一批叫得響名字、各有側重與專攻的演出品牌。東藝十周年采訪林宏鳴時，他對東藝的定位和特色，始終有著清醒的認識；對東藝每年的演出場次、營業額、觀眾調查等數據也都有著十分精確的記憶，似能從腦庫中隨時抽調。可以說，東藝和林宏鳴也相互成全。

“好節目大家都可以做，

關鍵是營銷”

　　東方早報：東藝開業之初一無資金、二無資源，地理位置也不便利，怎么一步步打開局面，站穩腳跟？

　　林宏鳴：東藝最開始的困難有目共睹。多數人都覺得走市場怎么可能，每天免費拉一兩千個觀眾也堅持不了，表演院團也不敢來，怕票子賣不出去。重要的是，我們對怎么做想得比較明白。那時我們就提出了“聽交響到東方”的五年戰略，是先有想法，后實踐。當時困難重重，我們非常希望做一件事讓東藝迅速擴大知名度。十年后回頭看，攻克柏林愛樂，是我們的轉折點。在這之前，國外院團來都會問很多問題，柏林愛樂演完后不再問了，“聽交響到東方”的牌子也打出來了。邀請柏林愛樂的成本是1200多萬元，當時國內99%以上的劇院一年的運營成本也沒這么多。有人很擔心地跟我說，這個做不好將萬劫不復。但是，做有風險，不做風險更大，局面根本打不開。最終，兩場音樂會票房售罄收入700萬元，比北京同樣的兩場高1.5倍，迄今依然是中國劇場票房收入的最高紀錄。

　　東方早報：你會怎么總結東藝的成功經驗？

　　林宏鳴：可能是兩個方面。一是劇院有明確的戰略和定位，長遠想法方面我們很清楚。比如，東藝在演藝行業首創了會員制營銷，和會員營銷出發點就不太一樣。會員營銷更多是盯著觀眾的口袋，票賣出去營銷就結束，和觀眾是買賣關系；會員制營銷是盯腦袋，票賣出去是營銷的開始，比較注重與觀眾持續服務的互動關系，更著力于耕耘和培育市場。

　　也很少有演藝機構像東藝，持續不斷做觀眾調查。十年來，我們做過四次大規模調查，也進行過各種專項調查，甚至每場演出都做抽樣調查。問卷沒怎么變過，為的是互相印證，怕有誤差，以動態了解觀眾需求和工作不足。去年，我們對英國莎士比亞環球劇院英語話劇《仲夏夜之夢》做了跟蹤調查。調查顯示，會員購票占51%，80后、90后占70%，女性觀眾占75%。不了解觀眾，就無法更好地滿足和引導觀眾。另一方面，因為我們困難更多，所以需要比別人更努力。十年來，曾經和正在東藝工作的員工累計有936人，這意味著我們的團隊換了好幾撥人，一直是一支以新手為主的團隊在打拼。

　　東方早報：不少人認為，東藝十年的發展與你本人濃厚的個人色彩和作風有很大關聯。

　　林宏鳴：這個說法不少，但不對。其實戰略和思路對了，換一個人照樣可以做好。最近，保利院線旗下37家劇院總經理培訓，請我去講課，我就著重講了打開演出市場的三把“鑰匙”。

　　一是軟實力，要搞清楚一個劇院的定位與特色是什么？國內做得好或不好的劇場，都離不開這兩句話——定位準確、特色鮮明。比如，上海話劇藝術中心的市場定位是“白骨精”（白領、骨干、精英），特色是話劇尤其是小話劇。天蟾逸夫舞臺定位中老年戲迷，是以京劇為主的戲曲專業劇場。

　　二是硬道理，內容為王、營銷制勝。劇場之間的主要區別之一是營銷。東藝能做的內容，其他劇場也可以做，因為東藝不生產內容。但為什么有些事我們做得了，別人不敢做？關鍵是營銷。比如同樣是萊比錫布商大廈管弦樂團來滬，為什么我們把票賣完，但有的機構卻叫好不叫座？重要原因在于，我們的交響樂已成規模效應，不斷做和偶爾做還是有區別的。另外，我們多年打造了一個金字塔結構，“東方市民音樂會”作為全國規模最大的普及音樂會，不斷在往高端和常規音樂會輸送觀眾。名家名團也可往下沉，以提升普及音樂會的品質。

　　三是新思維，包括新理念與新方法，比如我們強調管理就是服務，服務也是營銷。又比如會員制營銷，既有不一樣的理念，也是一種方法。

　　東方早報：說說你的性格與東藝的“個性”？

　　林宏鳴：大家說我是典型的摩羯座，比較認真、執著。這跟我學歷史有關系，我考慮問題習慣長遠，一說就是三年、五年。東藝也一樣，因為考慮較長遠，東藝做的事都是有開始沒結束，沒什么做到一半就不做了。另外，做事一定要執著，慎重決策，執著推行。比如契約精神，我們這個行業變數很大，契約精神也比較弱，所以不要說做演出季，就是排一個演出計劃也很困難。東藝十年5000多場演出，我們沒有違約過一次。

　　東方早報：不是古典音樂出身，也并不影響你做好管理？

　　林宏鳴：我的專業不是藝術，但一直在學習。我先后在上海京劇院、上海歌劇院工作過，京劇和歌劇很不一樣，劇團和劇場又不一樣，但很多基本方法和規律是相通的，比如要謀長遠，要聚焦主要業務特色，要著眼受眾。演藝行業做具體工作的人基本不太重視理論思考和實踐總結，懂理論的學院派又不太了解實際，這是影響演藝行業發展的一個重要原因。我們做的也很不夠，但主觀認識上在努力。東藝官網有個欄目“東藝文庫”，就是我們一路對實踐的總結、思考和探索，即將出版一本60萬字的《十年典藏》。

　　東方早報：你一直強調內容為王，營銷制勝，你所理解的營銷是怎樣的？

　　林宏鳴：從大方面說，我們營銷最終的目標是打造東藝這個品牌，打造節目品牌—特色品牌—劇院品牌是我們的“思維軌跡”。大處著眼，小處入手，要使思維軌跡落實并產生成效，就需要一個相反的“行動路徑”——先做好每一場節目使之成為品牌（比如柏林愛樂），節目品牌有了口碑，特色品牌就站住了，劇院品牌慢慢也形成了。所以，營銷是個大概念，只有把營銷節目當作劇院營銷的一個個部分，才能成功。具體來說，我一直認為不會宣傳就不會營銷。不管在京劇院還是歌劇院，我都比較注重宣傳推廣工作。互聯網時代，又尤其需要為節目營銷找一個“支點”，比如美國國家交響樂團來，我們就請總統奧巴馬寫賀信以利推廣；圣彼得堡愛樂來，我們就請當時新婚的劉翔夫婦到場為盲童贈票以擴大影響；萊比錫布商大廈國內知名度不高，我們就搞街頭調查，也轟轟烈烈。好節目大家都可以做，但結果往往和營銷好壞有關。

“演出市場成熟

有賴于觀眾成長”

　　東方早報：東藝十年是否也恰好見證了上海古典市場井噴發展的十年？

　　林宏鳴：有學者原來統計，上海的樂迷只有6000人左右，也就是東藝三場音樂會的數量。但最近這十年，從國外名團來滬的角度說，其數量遠遠超過之前近百年的總和，其中多數是東藝邀請主辦。去年，東藝演出594場，音樂會占365場，平均一天一場，你可以發現觀眾量擴大了多少。我們最近做的一次會員調查也顯示，喜歡交響樂的觀眾占73.74%，高居榜首。

　　東方早報：上海各類專業劇場不斷增加，綜合性劇場的出路在哪里？

　　林宏鳴：劇場增多，對上海演藝市場的豐富和擴大是有好處的。上海的觀眾容量加上流行音樂才700萬，相對2400萬人口，太少了。大家應聯手把蛋糕做大，都有飯吃。有了劇場，能不能吸引觀眾，形成特色，發揮它的作用與功能，也非易事。任何一個劇場開業，都是我們做大演出市場的同盟軍。劇場之間可以比品質、比服務，應呈水漲船高的景象，讓更多觀眾受益。我一直說，東藝有沒有競爭對手？有，只有一個，就是我們自己。

　　東方早報：市場細分和受眾分流，是市場成熟的一種表現？

　　林宏鳴：對，肯定要分類。我們做觀眾調查，也是為了解觀眾分類。現在，東藝一年有60萬人次的觀眾，會員近3.4萬名，要從規模營銷向精準營銷轉型。互聯網為我們提供了精準營銷的便利，可以詳細了解每位觀眾的年齡、學歷、欣賞習慣，把交響樂信息傳遞給喜歡的人，而不是亂投一氣。

　　東方早報：你曾說上海演出市場還處于成長的“陣痛期”。

　　林宏鳴：劇場的運營成本在逐年升高。比如我們的場地費近年維持不變，“市民音樂會”十年前推行30、50、80元的票價，現在依然不變，這是困難之一。觀眾的困難在于，他們需要花錢的地方太多了，買房、養老、教育……支配到文化上的費用所剩無幾。有國民文化消費調查顯示，演出在文化支出9個類別里排第8，觀眾需求嚴重不足。

　　東方早報：市場的定律是消費決定供給，而在演出市場，你認為是供給決定消費？

　　林宏鳴：你去馬路上抽樣調查，問大家喜歡看什么演出，大多數人說不清，他們會說好看的我都想看。在大家不是很明確喜歡什么的情況下，你要耐心做耕耘、播種和培養觀眾的工作。比如朱宗慶打擊樂團連年來東藝，都說打擊樂怎么能成為普及型音樂的主要類型？但在臺灣，它做得風生水起，還有遍布全臺的打擊樂培訓學校，甚至開到上海。這是供給決定消費的鮮活案例。東藝的藍海戰略——做一般人認為沒有市場的如民族戲曲、室內樂、現代舞，也是建立在這個判斷的基礎上。

　　觀眾是要開發的。就像服裝營業員，是愿意面對一個什么都不懂的客戶，還是一個對面料、款式、制作都精通的顧客？大家都會選前者。可口可樂剛進中國做市場調查，中國人沒聽過更沒喝過，你說有沒有市場？悲觀的人說，都沒聽過，不去了。樂觀的人說，都沒聽過，那說明市場無限啊。調查要有準確數據，但怎么解讀也很重要。

　　東方早報：演出市場成熟需要具備什么條件？

　　林宏鳴：平臺、內容、渠道和受眾都要有明顯提升。當務之急是把演出市場蛋糕做大，根本上還有賴于觀眾的成熟，這是繁榮演出市場的真正力量。

　　一是觀眾群體要擴大。美國華盛頓地區一年人均看7場演出，上海如果人均一年能看一兩場，就發展無限。二是欣賞水平要提升。改革開放后，我們和世界在許多方面同步，比如世界杯、奧運會、奧斯卡頒獎，都能直播收看。但藝術方面有些信息是滯后的，比如三大男高音大家都知道，三大之后誰唱得好，了解的人就很少了。國內演出推廣的困難，是先要讓你知道，還要讓你相信，更要讓你愿意掏錢買票。演出做不好，大家第一句話就說宣傳沒到位。全世界做演出沒一個國家像中國，推廣像搞運動似的，唯恐大家不知道。一些發達城市比較成熟，服務也做得好，觀眾只要上網一查就好了。我們要慢慢讓市民養成欣賞藝術的習慣。